根本先生　一つのインシデントに対して、各人が自分ごととして認識してもらうことが重要であると思い、私自身は周知の場を大切にしています。一つの診療科・部署で起きたことは必ずどこでも起こる可能性があり、実際同じことが2、3年後に別の場所で起きることがあるのですが、それを何回か経験するうちに、それぞれの部署が自分ごととして捉えられるようにしていきたいと考えています。
いろいろな人が入れ替わり立ち替わりするのが病院ですから、なるべくやりやすい仕事の形にしてそれが標準化されることが重要ではあるのですが、残念ながら標準化は続きません。というのは、2、3年くらいで人が入れ替わると、なぜそうしているかを知らない人ばかりになって「面倒くさいからいつの間にかやらない」ということになることが多いからです。ですから、なるべく繰り返せるよう1、2年に1回のタイミングで、なぜこれをしているのかということをもう一度周知して、重要なことはきちんと継続できるシステムにするのが大切です。週に１回、院内で起きている1週間分の事例を共有するRM部会では、そういうことを意識して司会を務めています。

佐藤先生　私がリスクマネジャーになる前は、何か起きたらあまり周囲に言わずに対処するというような空気があり、例えば私が「こんなことがあったよ」と話すまで、隣の同僚すら何が起きたか知らないというようなことがありました。「こういうことが起こったから、こう変えていこう」という事象は、知ってもらわなければ受け入れてもらえません。事象は必ず伝え、それをレポートとして出すことで対策を決めていくことができます。レポートはいわばシステムを変えていこうという意思表示するものなのだから積極的に書くようにと周囲には言っていますし、自らも書くようにしています。

大野先生　先ほど今村先生から患者さんに「隠さない・ごまかさない」という言葉がありましたが、まず隣の人に伝えることから始めるというのはいいですね。

今村先生　時代的にも社会的にも医療事故・医療ミスは一人では抱え込めないものになりました。まずタイムリーに報告することが大切ですし、そうしてシステムに繋げて適切に判断してもらうというほうが、個人としてもある意味ではストレスから解放されるのではないかと思います。

大野先生　毎週150件前後出てくるIAレポートに医療安全管理部で全部目を通し、RM部会では週1度25人ほどが集まって１時間程度かけてディスカッションして、その中の幾つかを話し合います。さらに月に１回、病院全体の89部署から一人ずつ参加する連絡会があり、今はほぼ100％の参加率になりました。みんなで共有・周知し、自分のこととして考えるという文化が根付いている気がします。

今村先生　レポートで知ったことを自分の診療科に置き換えて考えることはよくあるので、一緒に経験を共有できるのはありがたいですし、起こった時にどう解決していくかという道筋が見えることで、正直に報告しようという気持ちになります。過去にどのような経過を辿って対処したかということを知ることで、これは報告したほうがいいと思えるようになったので非常に大きな成果だと思います。

大野先生　「何か起きたらすぐに報告する」ということが、ひいては患者さんに隠さず逃げず、ごまかさずにタイムリーに伝えることになるのですよね。そこは担当医ではなく、部長なりもっと立場の上の人が患者さんとご家族に説明すべきですし、実際に副院長である私が対応することすら少なくて、そのような場面では必ず院長が先に出ています。担当医が説明するのは酷だと思います。

根本さん　インシデントは起こしたくて起こしているのではなく、その場その場で真剣にやっている診療の中で起きてしまうものです。これまでいろいろな場面を見る中では、重大な事例ほど、患者さんやご家族への説明を担当医のみで対応するのはむしろマイナスでしかないと思いました。患者さんもご自身の気持ちを担当医に伝えにくくなり、診療への影響などを心配させてしまうからです。
また、説明するにあたっては、第三者としてきちんと情報を整理した上で事実を伝え、今後どうしていきたいか、こちらはどうしたいと思っているかということを冷静に話していかないと感情が先走ってしまいます。当院では時として院長が説明に伺いますし、事実をきちんと把握した上で冷静に話すという場が、特に医療に関するエラーが起きてしまった場面では必要なのだと思います。その後どうするかということを冷静に考える場になると思います。

大野先生　人である患者さんと人である職員の間で起きていることですから、先ほど植木先生が言われた『ラポール形成』が重要ですし、今村先生の言われたような初回からの良好なコミュニケーション、信頼関係を前提としての対策・対応になるということですね。